他被员工叫疯子:却带领华为干掉苹果剑指三星

49岁的余承东是华为终端掌门人,1993年加入华为,在华为履职25年,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和地位,是掌握华为排名第2位业务的猛将,他与华为创办人任正非的关系,一度被外界称为一帅一将的完美配合。
   2017年华为手机出货量稳居全球第3、中国第1,在华为消费者业务集团执行长余承东操盘下,华为今年出货量持续攀升,而余承东之前曾多次放话,华为手机市占将超越苹果、三星成为全球手机市场龙头,尽管因此被不少人嘲讽,但今年第2季华为手机市占的确已经首度超过苹果位居全球第2,也让华为成为全球手机龙头的梦想更靠近一步。
 
  根据腾讯科技报导,49岁的余承东是华为终端掌门人,1993年加入华为,在华为履职25年,在中国的手机圈,拥有不错的人脉和地位,是掌握华为排名第2位业务的猛将,他与华为创办人任正非的关系,一度被外界称为一帅一将的完美配合。
 
  回顾余承东的履历,他最有价值的部分,不是在技术方面的能力,而在于他在一家充满技术基因的公司内,善于推行互联网战略及能把产品行销迅速推向品牌化的人选。
余承东

  临危受命:余承东被员工成为疯子和暴君
 
  这位没有娱乐,以工作度周末的工作狂,在大多数时间,承担着华为内部改革者的形象。在华为的内部改革迷失方向时,其它人都退缩了,只有他敢于把已经支好的牌局掀翻,当同僚都忌惮着内部关系而裹足不前,只有他不管不顾,被员工们称为疯子和暴君。
 
  他的同事说,余承东手一挥,一群兄弟就会跟着他上战场。在江湖上,他最有名的三句话分别是,“小米从来都不是华为竞争对手”、“华为要赶超苹果”、“我个子不高,是玩命的那种,打得满脸是血也要继续打”。某种角度来说,玩命战斗勇于挑战的余承东,代表着任正非的业绩敢死队。
 
  2012年,当余承东从无线部门被任正非调去做手机终端时,正处于内外失守,毫无根基的状态。那年他内外受困,之后华为手机出货逐渐成长,今年尽管华为手机的销售额进一步大幅度提升,但余承东依旧面临着将华为手机的业绩与利润共同提升的挑战,意味着在任正非的眼里,余承东还需继续证明自己。
 
  事实上,他的危机从未完全解除,而他在未来几年所承受的重压,与6年前没太大区别。时间回到15年前,2003年华为成立手机事业部,对于一家电信通讯设备生产商来说,从它决定涉入手机领域的那刻起,就相当进入一个陌生的战场,因此不得不把注意力暂时先放到为营运商做订制机。
 
  在非智能手机时代,华为积累大量低端贴牌手机的研发经验,但在任正非心中,做中高端手机,才能最终在移动智能终端机展开布局。2003年初,华为的D208功能机问世,模具费用约120万,据传任正非看到样机之后,发现远不是他想要的高端手机,发怒摔掉,随后,他在2009年,考虑过将手机终端业务整体出售,但2011年还是决定把无线功臣余承东调来主管手机,余的入局,也成为华为手机事业的转折点。
 
  余承东之前出身于无线事业部,那是被华为内部视为嫡系部队才能待的地方。一位华为内部人士表示,在一家充满技术基因的公司中,余承东的到来肯定不是来提升技术的,这种级别的空降在历史上成功难度很高,因为下面的人未必会买帐。
 
  余承东上任后不久,便发起一项对华为影响深远的决策,砍掉了华为的3000万支低阶手机,这是华为放弃为营运商制造贴牌机,开始专心研制智慧手机的开端,尽管这个策略后来被很多评论者称赞,称它解除华为与营运商捆绑的风险,但在当时这个新战略在转型始期就遭到重挫。
 
  由于营运商的抵制,2012年,华为终端的销量从2011年的1.5亿台陡降到1.2亿台。余承东面临的压力到达顶点,这年正好是智慧手机换机大潮的时刻,OPPO、VIVO、小米等新秀正蓬勃而起。
 
余承东
  敢于冒险:建立威信、内部改革
 
  余承东是手机事业部的最高级别管理者,表面而言,华为手机端的问题被认为是供应链、技术、管道等,但从深层次看,是其内在的基因缺乏所致,这极大考验着管理者的智慧。华为要做的事,是要把客户将从几百家营运商扩展到10亿消费者。
 
  当时,余承东最需要的是,在某个可控的业务点快速突破、建立威信,同时这个业务点要具备一定的规模。2012年,他推出1.35万价位的智慧手机P1,包括后面推出1.8万元的D1,以冲击中高端市场,但都遇到卖不动的窘境。
 
  “他做的那个Ascend品牌,连店员都不知道该怎么念。”一位华为的内部人士说,同时,华为内部也流传消息,据说任正非在使用D1的过程中频频遭遇死机,以致最后他当众将这支手机摔在余的脸上。
 
  此外,对市场和未来的趋势的判断上,余承东和其下属华为终端电商总裁徐昕泉也产生严重分歧。华为当时下决心做电商,徐昕泉坚持华为要去京东和天猫卖货,但余承东坚持自己经营,把流量留在华为自己手里。
 
  2011年,以华为被Vodafone、法国电信等世界营运商剔除为契机,华为终端内部的元老,弄了一个倒余运动。看着会议室里,几个对自己恨的咬牙切齿的面孔,余在接受媒体采访时表示,“(干扰)不可避免,除非(华为终端)完全独立出去。”这场让余承东下课的运动,闹到了任正非那里,最后,还是任正非力挺,“不支持余承东的工作就是不支持我”,才让余承东挺过内部压力。
 
  2012年初,余承东对华为的终端体系进行人事调整,中国区总裁调离,副总裁一名退休,一名调离,还调整手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席行销长,同时将三星中国区品牌部老大杨柘、主管供应链的蓝通明招至麾下。
 
  余承东为了扭转团队的基因,几乎夜夜与团队开会,他只要一抓住机会就充满激情地长篇大论,关键字是:“意识、意识!”在他看来,消费者意识,是终端团队,甚至是华为最缺少的东西。
 
  他甚至先反对者一步,主动对任正非喊出华为手机3年之内成为世界领先手机终端产商,销售目标会1年翻3倍等一系列让人吃惊的口号,这被外界视为,余承东为了获得内部最高支持的险招。
 
  这样的冒险,让他的反对者都大吃一惊,余承东向来不惧给任正非立下军令状,他为人胆大、豪迈、凶悍、敢想、颠覆性强—或许这也是任正非选中他的原因之一,唯有这样的个性,才敢和一些典型的华为式旧习惯做斗争。
 
  在华为内部,他被员工们称之为余疯子,因为他常常会在会议进行到一半时,对手下咆哮,“你们的脑子是不是进水了,不能把用户体验搞得非常複杂。”在相当长的时间内,华为终端的内部机制和流程都按照营运商定制来制定,所以当员工对消费者的理解有所欠缺时,余承东就会显得暴躁。
 
  更让他感到疲惫的是,他与主管们的交流,几乎每隔一阵,关于余承东调职、余承东被任正非敲打的文章,都会在网路上流传。一位华为的内部工作人员评价,“这名人缘不好的CEO,其实是一尾搅和死水的鲶鱼。”尽管他全心全意投入手机制造,但是上市的每款机型,都足以让他付出试错的成本,同时公司内部的派系斗争,使得他所做出的每一个决策,都要在集团内部反覆博弈。
 
余承东
  余承东的每一步都走的步步惊心,在中国手机界,尽管余承东和雷军、黄章、周鸿禕并称为手机极客,但余还是会比同行们还多了一层顾虑,虽然他在一线工作35年,但在华为17万人的王国里,他不是那个永远都说了算的人。
 
  余承东每年的工作目标与重要战略决策,均由任正非制订,尽管二人最终目标相同,但任将手机部门作为华为的一条产品线,从尽可能为集团创造利益的角度思考,而余承东则更看重创业基因与战略创新的改变,这导致两人在实现过程的优先取捨不同,其中就包含由余承东拍板,与周鸿禕联手拦截小米的合作,被任正非在关键时刻推翻的事例。
 
  一位与任正非和余承东都相熟的投资人评价余和任的关系,余很忠心,他听命于任,能打硬战,但更重要的是,他的性格和任正好互补。他用了3个特别来表达对余承东的好感,“特别能干,特别能说,特别有魄力。”
 
  这种魄力不仅仅只是听话和忠诚,它表现在余承东对华为手机的战略有着自己的判断,前荣耀总裁刘江峰称,余承东和任正非在发展战略略上并非没有分歧,而余承东的做事风格是,不管上面领导怎么看,只对事情做成负责。
 
  举例来说,因为经验不足,华为一度始终在营运商、传统线下管道和电商管道间犹豫不决,2013年,小米的量起来很快,当时任正非就指导余承东,华为不做线下,只做电商,他当时的想法是,线上买1万支是一个台阶,卖2万支打个折,卖10万支再打个折。
 
  刘江峰说,任总想的太简单了,如果只在线上卖,全中国几十万个小店主直接到网站上订货,那不把华为搞死了,于是余承东和刘江峰就乾脆阴奉阳违。
 
  当然,这要感激任正非的充分放权,他(任正非)发表的意见,下面会听,但不一定会完全採纳。在刘江峰眼里,荣耀的胜利的根本原因,是余承东本人很清楚要把华为手机做成什么样,因此他不会在不同的战略、定位和方针间摇摆,更不会因为新战略牵扯过多,怨言较大,未及见效就草率地回归到了老路上,这是管理者,最重要的智慧。
 
  在华为内部,因为贴牌和订制机的时代,华为手机在集团的战略高度并没有纳入到最高的视野。而P1的失败,和做电商的这条路被存疑,让余承东想起,华为是否该单独做个品牌与小米竞争。
 
  但在高度竞争的绩效文化氛围里,有风险的创新并不太可能会被华为高层认可。2013年5月是这件事讨论最为激烈的时候,后来,华为高层摆出一个事实让所有人都闭嘴,华为品牌都还没有站稳,再做一个新的不是找死吗?
 
  不过,转机在1个月之后出现了。2013年6月,华为在伦敦发表P6,这是一款定位于具有一定购买力中高阶人群的手机,外型时尚,主打技术创新,销量一举超过400万支,这意味着,华为手机第一次开始赚钱了,它也标志着余承东以消费者为中心的内部改革,第一次突破华为B2B级别的管控体系。
 
  自此一役,华为高层才开始对华为品牌手机产品信心,也很快同意将原有的产品系列荣耀独立成为一个品牌。随后,华为的P8、荣耀7、麒麟950和Mate7等精品机型相继完成。
 
  回头来看,P6和Mate7等机型的成功,看起来好像都是无数偶然事件彙集到一块的结果,但其实背后有清晰的必然路径。一位经销商说,华为的风格一直不是很好大喜功,急功近利那种,规矩很多,所以华为一点也不给拍马屁、投机者机会,可以说,一点可以钻的缝没有。
 
  经销商认为,华为本身的强KPI考核体系其实会打压部门的创新意识,但好在有余承东这样自作主张的人,愿意为高昂的试错成本负责任。而这和余承东一直追求的极致产品有关,和产品研发定位有关,和市场总体操作有关。当然,所有的执行,最后都需要余承东克服外部压力,主动解决。
 
  余承东曾经当过华为无线产品线的老大。一位华为的内部工作人员称,无线产品线一直以来是华为最核心最赚钱的产品线,当无线产品线老大,说明余承东是一个很有能力,很能承担责任的人。
 
  而更难得是,自从他调到手机终端之后,又同样能把这条产品线做到百亿规模。根据华为2017年年报,华为消费者业务2017年销售收入约在1.06兆左右,相较2016年成长约30%。其中,Mate 9、P 10系列全球发货量分别突破1000万支;华为平板业务销量同期成长40%,进入全球前3大,获得多个国家市占第1。
 
  可以看到,华为延续之前的成长动能,在移动终端领域大动作频频,同时余承东所带领的团队,与之前主要以技术起家的团队,在面对消费者时的行销经验上,也有明显不同。从消费者来看,余承东的敢言与大嘴,也带给了他们不一样的感觉。
 
  余承东的重要营销模式:直面媒体,善于营销产品
 
  华为向来具有低调的企业基因,任正非自1987年创办华为至今,极少接受媒体的采访,也从不参加相关评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动大多也会拒绝。
 
  一位公关人士认为,这种习惯却在千喜一代难以行得通,在关注经济的时代,过度低调可能是个致命的缺陷。显然在解决品牌之痛、宣传之痛和直触消费者方面,初创期的华为手机,无论在品牌溢价、宣传思维上毫无明显优势,余承东必须主动出击。
 
  对于最让高层诟病的深夜里发微博的习惯,余这样解释,“我对出名这方面没有兴趣,工作了一整天,睡觉前夜里1点多了我还在发微博,为什么要这样做?我想把华为最真实亲切的一面展现给消费者,我把这个宣传当作兼职,想改变大家的习惯。”
 
  外界对余承东的大嘴风格,褒贬不一。余承东在微博上的大炮形象确实为华为作为消费品品牌加分,但是5年下来,他也终逃不开言多必失的魔咒,而这些口舌之祸的根源,在于余承东对华为终端产品细节不甚了了,或者说,对中国业界的发展不甚了了。
 
  举例来说,2012年8月时,余承东在微博上称华为是中国唯一在用全贴合技术的厂商,随即遭到金立副总裁卢伟冰的反驳,“随便问几个LCD或者TP厂家,就知道这是中国厂家都在普遍採用的一个技术。”同年7月,余在接受媒体采访时说,华为手机有中国手机都没有的双MIC降噪,但事实上,魅族与OPPO早都在华为手机之前採用了这功能。
 
  而他最近的一次失误是,对P10快闪记忆体门事件的失误应对。2017年4月27日晚间,余承东发布微博称,快闪记忆体门的原因是供应链快闪记忆体的严重缺货,以及友商的大肆抹黑,被网友认为是在找藉口,而在他的微博上,诸如评价营运商政策,评价竞争对手产品的犀利之语,也是比比皆是,这与华为长年积淀下来的稳健、慎言的内部文化相冲。
 
  有一次余承东曾在微博上写过,“我们一些主管很不开放,水准很低却很自负。”这招致其他部门与同侪的不满与非议,相比其他企业家,余承东更像是一个行销男,市场男,相对而言,他没有老练油滑的人际理解力和沟通力,而在一家并非由市场机制决定一切的公司内,有能力,却不擅长经营人际关系,这终将成为他最大的弱项。
 
  不过,迄今为止,任正非一直都是余承东在华为最大的保护者,余不止一次在公开场合对任正非表示过感激,说如果没有任正非居中调停,没有他的宽容,他将很难度过信任危机。
 
  但任正非的支持并不意味着会留给他比别人更多的试错空间,尽管在公开场合,任正非一直器重余承东,但在过去5年,他每年都要完成任正非给的任务,完不成的后果就是下课。
 
  从这几年的销售资料也可以看出余承东的紧迫感。从2012年到2017年,华为手机的销售收入分别从初始的337亿、418亿到近来年的5800亿、8010亿台币,在余承东看来,这些数字增长的背后也是手机终端话语权的增强。
 
  华为自任正非1987年创立至今已有31年,其年销售额达2.34兆台币,相当于5个格力、2个联想、5个中兴,从这个角度讲,华为无疑是一家成功的创业公司,任正非是一位成功的CEO,但巨大成绩的背后也慢慢积累很多问题,事实上,自2014年后,任正非不再针对华为接班人作出回应,对华为人事任命这一终极决定的悬而不决,将直接影响到华为各部门,尤其是手机部门的最终发展。
 
  而这些,恰好是余承东在过去的职业生涯中有颇多思考和总结的。他认为,华为手机的主要问题是管理问题,所谓文化、观念都只是管理的工具。
 
  对于如何在一家大公司中创新和改革,余承东有自己的方法论,他认为大公司的转型是漫长的,同时,转型最关键的是观念。华为的思想、思路、习惯都需要改变,改变是最难的,尤其已经形成长期习惯以后,但这个转变一旦完成了,华为的爆发力将会非常强,他现在干的事情就是帮助华为转变思维,转变习惯。
 
  余承东的经历,浓缩了像华为这样的一家传统硬体公司,是如何抓住了移动互联网的契机,进阶换血,完成互联网转型的故事,但在目标逐步进阶的激烈竞争时代,华为未来的希望不在于有多少个余承东或者余承东的继承者们,而在任正非是否已替华为建立起一支勇于内部创新的强大团队,并能将接力棒传承给他们。
 
  显然,带领一家公司走出摸索的漆黑,甚至最终走向成功,单靠一位明星企业家或是专业经理人是无法完成这个使命,从这个角度来看,不知道华为是否已经为下一个10年提前做好准备。
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